宜家中国重写零售下半场

2026年1月7日，宜家宣布停止运营包括宜家上海宝山商场、宜家广州番禺商场、宜家天津中北商场、宜家南通商场、宜家徐州商场、宜家宁波商场和宜家哈尔滨商场在内的7家线下门店。在这一调整之下，顾客未来仍然可通过所在城市或周边城市的其他宜家商场或宜家官网、宜家APP、宜家微信可购物小程序、天猫旗舰店及京东旗舰店等全渠道继续体验宜家产品和服务。

官方信息显示，宜家近期在中国市场的渠道调整，并非一次孤立行动，而是其全球范围内持续评估和优化业务组合、渠道与运营结构的举措之一，根本目的在于更敏捷地回应市场和顾客需求。若将视线拉长，从当前充满不确定性的全球经济周期的角度审视这一举动，会发现其更反映了整个零售行业正在经历的一场深层变革。过去，门店数量常被视作衡量零售企业生命力的核心指标；而今，行业正共同转向更精细、更高效、更贴近消费者的运营模式。宜家的此次调整，正是这一趋势的缩影。

当规模扩张不再能自动转化为增长，当消费者的需求变得更加碎片化与理性，行业的旧增长逻辑正在失效。对于今天的零售商而言，核心考验已不再是谁跑得更快、铺得更广，而是谁敢于在行进中果断调整，将资源投入更贴近当代消费者的渠道与能力建设。这不仅是物理空间的调整，更是一次商业模式的认知重构。宜家此次的动作，究竟是被动收缩，还是一场深思熟虑的战略进阶？答案，或许就藏在零售业正在发生的集体转向之中。

旧逻辑失效，零售业进入下半场

回顾过去二十年的中国零售业发展史，“跑马圈地”曾是唯一的制胜法则。在那个增量爆发的时代，以空间换时间、以规模换增长的逻辑无往不利。然而，这一惯性正在被市场现实打破。

消费者的决策路径变了——变得更加碎片化、即时化且理性。商务部研究院报告显示，2025年我国即时零售市场规模预计将达到9714亿元，预计2030年市场规模将突破2万亿元。这背后正是消费者对即时需求、购物效率与场景体验的日趋重视，同时也意味着商品流转路径与价值链正在被重新定义。消费者不再愿意为了一次常规的购物驱车前往远郊的大卖场，而是更倾向于在周边的社区门店和电商平台满足需求。在这样的新语境下，固守传统的“大店模型”，往往意味着更高的运营成本与更低的坪效转化。

因此，宜家的关店并非孤例，而是整个行业转型的缩影。从商超巨头到百货商场，越来越多的零售企业开始意识到：单纯的规模叠加已无法带来确定的收益。此时，“敢于做减法”成为了一种稀缺的战略定力。

关闭部分效率不再匹配的门店，本质上是一次对资源的重新配置。这并非意味着退场，而是为了将宝贵的资源，投入到更具成长性的领域，对宜家而言，则是更小型化、敏捷的小型门店和创新触点，以及对于线上线下融合的全渠道零售体系的进一步完善。

在新周期里，衡量一家零售企业竞争力的维度，正在从“谁的门店更多”，转向“谁的效率更高”与“谁更懂消费者”。宜家这次的战略布局深化，也早已能看出端倪。

宜家”生长+“战略：门店做减法，价值做加法

如果说关店只是表层动作，那么支撑宜家这一轮调整的底层逻辑，早在几年前就已经铺开。2023年8月，宜家中国正式发布“生长+”战略；2025年9月，在2026财年启动会上，又在此基础上完成升级，提出全新品牌定位“家 给生活更多”，并将未来方向聚焦在三条主线：“家居生活专家”“卓越的全渠道顾客体验”和“敏捷高效的宜家”。

首先是“家居生活专家”。宜家希望通过更贴近中国本土需求的产品研发，让设计真正匹配中国家庭的空间结构、功能需求和使用习惯；同时以长期、明确的价格投资，实现“有意义的性价比”，在保持可负担的前提下，强化本土相关性，为消费者提供既买得起、又用得久的家居产品与解决方案。

第二是“卓越的全渠道体验”。宜家重写了不同渠道的分工，让不同规模、不同形态的渠道各就其位、相互补充。

一端是继续作为体验基石的“大蓝盒子”，通过持续升级和改造，强化其在完整产品、配套服务和生活灵感上的优势，让大型商场真正承担起品牌体验和全渠道零售体系的“中枢”角色。

另一端，是更贴近消费者日常生活的小型门店和创新触点。深圳宝安小型商场，以及未来两年在北京和深圳两个重点市场计划开出的十余家小型门店和设计订购中心，将会成为宜家未来新业态布局的核心——面积更小、品类更灵活，但重点承担一对一设计服务、场景展示和就近服务，把触点前移到消费者的日常动线上。

线下，大店与小店分别负责“深”和“近”，共同织密本地化体验网络；线上，则通过深化与天猫、京东等主流电商平台的合作，并拓宽线上渠道覆盖面，补齐“快”和“广”，让消费者在更多场景、以更低决策成本接触到宜家。

第三是“敏捷高效的宜家”。这是支撑前两条主线长期运转的底层能力。通过数字化升级、流程优化和运营效率提升，宜家在不确定环境中持续降低结构性成本，提升组织的反应速度和调整弹性，为渠道布局和价格投资提供更稳固的基础。

在“生长+”这一整体框架下，表面上看，宜家的门店数量在物理空间上有所收缩，但依托全渠道网络与持续的价格投资，品牌与消费者之间的触点反而更密，服务密度和触达效率，正在“减法”中完成一轮有质量的“加法”。

中国经验迈向全球

回望宜家在中国27年的发展历程，中国一直是宜家最重要的战略市场之一，也是其进行业务探索和创新的前沿市场。1998年，宜家在中国大陆市场的第一个商场在上海正式开业，开始正式服务中国消费者。伴随中国经济增长与消费者居住需求的提升，宜家在华业务持续演进，不仅在华构建起了覆盖产品开发、采购、生产、物流配送、零售商场和数字化创新等在内的完整的价值链，也实现了从“现付自提”模式到全渠道零售商的转型。

当前，中国房地产正从“增量扩张”转向“存量提质”，家居消费也从追求规模的量变，进入重视品质和效率的质变阶段。《十五五规划建议》提出要持续扩大内需、提升消费、推动房地产高质量发展，这意味着改善型、升级型的居住需求仍然存在广阔空间。消费者一方面更加理性、重视“质价双优”，另一方面也更在意家居空间带来的情绪价值和精神满足，这恰好与宜家在华长期发展的理念相契合。

在这样的土壤中，中国正进一步成为宜家的零售创新试验田。一批面向未来的零售创新，先在中国跑通，再被复制到全球：从无人机盘点系统、自动化物流，到已经推广至 30 多个市场的 AI 设计工具，数字化能力在中国率先成型并向外输出；电竞系列、电动沙发等源自中国家庭真实需求的产品，也在海外市场表现不俗。这标志着，中国不仅是宜家最具潜力的消费市场之一，也是全球产品组合和运营模式提供创新样本的重要来源。这一“从中国出发”的持续探索，也同样深刻驱动着其在华的渠道与商业模式创新。

正因看好这片市场的长期韧性，宜家选择在表层的体量上做“减法”，但在深层的结构调整、价格投入和数字化升级上做“加法”，以更灵活的姿态和更贴近本土的能力建设，换取在中国长期发展的底气。对宜家而言，真正的增长不仅关乎当下的业绩表现，更在于构建能够持续根据市场变化不断演进、灵活应变、穿越周期的韧性业务体系。