工程质保金管理与分析系统

帆软数据应用研究院 建筑行业高级顾问 吴仲修

建筑施工企业近些年在信息化浪潮的冲击下，业务的管理模式也逐渐开始产生较大的变革，从企业以往的“线下管理、人工对接”的模式转换到“线上系统，流程操作”，除了效率的逐渐提升、流程的不断规范之外，从管理视角上，信息化的手段让很多业务执行过程都变得有迹可循，通过收集业务过程操作记录下来的数据，进行一定的维度分析之后，让很多业务问题可以及时的被预警暴露给管理层，加强管理干预。

但由于整体行业信息化的起步较晚，目前大多数企业内的信息建设都如“雨后春笋”一般，处在一个蓬勃发展的阶段，相关信息化的场景建设，除了常规的数据底层建设和系统流程这些较为常态化的内容之外，还有诸如BI分析这类“灵活性”较高的数据管控的内容需要我们进行深入的研究的和探索。

本篇文章就选取工程施工企业，质量保证金回收这一主题，来浅谈一下笔者对于该板块的数据监控分析的理解与应用。

从事工程项目管理的读者们比较清楚，质量保证金的是否可以顺回收，影响着对应项目运行的现金流运行，虽说一般项目的质含量保证金常规站到主合同金额的3%-5%左右，看似不多，但是一旦积少成多，过多项目的质量保证金如果未能按期收回，将会增加企业的借贷压力，经营成本就会上升，整体项目带来的利润空间也会因此减少，并且整体现金流趋于匮乏也会影响公司在市场角度上承接项目的能力，如此看来质量保证金的回收管理还是至关重要的。

那么到底如何通过数据分析的方式来进行企业质保金的回收管理呢？

在提出和这个问题的解决思路之前，我们先针对质保金的管理实际业务问题做一个简单的解读，毕竟信息化的建设是依附在业务管理骨架上的。

如上图所示，如果将工程项目管理相关的业务细分成不同阶段，质保金相关的阶段分别在：合约签订审核阶段、施工过程阶段以及项目竣工收尾阶段，在这不同的三个阶段中，都蕴含着影响质保金回收的问题，可以总结为以下5点：

合约签订阶段：

1、回收条款不合理。在工程项目合约签订阶段，若合约内对于质保金缴纳的比例或者回收条件的规定不合理，且商务合约审核的时候没有审查到位，即可能会导致该合同相关的质保金缴纳过多或者回收困难。

工程施工阶段：

2、质量监管不到位。项目施工过程中，如果承包单位对项目的工程质量检查不严，发生质量问题或者事故，则该项目的质保金会在结算的时候遭到甲方的扣除。

3、回收进度没监控。商务角度上没有及时的跟甲方进行接洽，或结算进度及明细统计不明确，回收问题无法暴露，导致质保金回收进度缓慢。

项目竣工阶段：

4、责任人不明确。工程项目竣工结算后，项目上所安排的管理人员、施工人员，一般会随着项目的竣工收尾而被调离，之前负责该项目的项目经理或者项目商务经理，很可能已经有新的项目承接，所以对以往项目的款项催收不会花费多大的经历，所示质保金的尾款回收在该阶段找不到对应的责任人，回收缓慢

5、财务核算不清晰。财务系统内部做的款项核算，针对的是工程的应收款，并没有单独针对质保金该项内容单独统计，领导管控视角上也不能及时通过财务数据获取质保金回收的整体情况，缺乏管控。

业务的管控问题通过以上分析已经变得清晰了很多，那么这5点问题应该如何通过信息化的手段进行解决呢？

针对问题一：回收条款不合理。在信息化的角度上，需要建立合同信息录入系统的报表体系，由商务部门经理针对纸质版合同审核过后，对合同中的关键信息进行线上录入，及时的识别合同中相关不合理条款

针对问题二：在工程项目建设的过程中，结合质量监管考核制度建立线上化的项目质量问题监控流程，从检查结果的评分评价，问题数据的上报收集以及面向领导的展示分析，全方面管理项目质量。

针对问题三、四：需要建立专门的质量保证金回收与管理系统，一方面设定跟进人员专门使用系统来进行回收流程的标准化，另外一方面可以量化回收进度以及明细，方便领导监控回收的情况。

针对问题五：通过明确关键指标做单独的质保金数据分析，进行质保金回收整体金额和效率的量化，方便领导实时监管整体质保金的回收进度。

在笼统的将问题的答案做了一个总结之后，接下来，笔者就用一个实际的企业案例来演绎一下整一套质工程保金管理系统的思路，在后续的案例中我们暂且称呼该企业为A企业。对于A企业而言，期初企业整体内部的质保金管理确实在我们刚才说到5物种问题，想要问题通过信息化的方式得到解决，那么首先我们要依据前面提到解决思路在A企业的业态管理下构建一套数据管控的闭环体系，这样才能保证业务的管理压力可以顺利的按照数据架构下放执行，如下图示：

质保金管理在A企业相关涉及业务板块是：合约签订、项目生产和项目竣工，其中商务合约部、质量监管部和财务部为主要经办部门，从数据收集的角度考虑，三个部门应分别结合自己部门的业务内容进行质保金相关信息内容的数据反馈，所以商务合约部门设置合同信息的录入与查询审核报表，进行合同质量数据的反馈；质量监管部门比一方面负责将工程项目检查的结果数据进行汇总收集，上报审批后在管理层形成质量板块的数据分析看板方便领导管控项目的质量问题情况，另一方面进行质保金回收进展信息的录入和进度查询，方便业务人员及时的录入每一笔质保金的回收状态与计划安排；财务部结合质量部提供的质保金数据信息，进行回收金额与进度的分析与量化，面向领导进行质保金回收结果的展示，方便领导从回收结果的角度上进行管控。如此一来，在A企业内质保金相关数据就实现了从业务条线到领导管控的汇总层级的汇总展示，并且管理压力可以根据数据的结果进行下放的闭环管控方式。接下来，笔者就针对每一步来进行详细的阐述：

首先，我们来看处在项目经济链条最前端的商务合约部门，由A企业分公司商务合约部门经理针对合同的关键信息进行审查后，填写至项目合同管理报表，并且进行合同附件的上传，该过程中实现可以实现合同质保金相关风险条款的甄别，防止后期项目建设竣工后金额难回收，如下图所示：

A企业分公司商务合约经理进行录入后，针对录入内容的合同信息形成汇总台账后，上报公司进行审批，公司合约部门经理针对上报合同进行质量审核与批复，核查合同关键信息与条款，如质保金的缴纳比例是否合理、回收条款是否存在不合理（苛刻）要求等风险项，识别重大风险合同进行驳回处理，其余符合条件合同审核通过，工程部可以安排对应项目人员开始施工，关键操作如下图所示，这样一来在合约签订环节就针对质保金回收进行了第一轮风险管控。

接下来，项目开始正式施工，质保金的关键管控风险点就体现在了质量管理部门。结合A企业内部的《项目重大风险质量管控评分表》的检查与评分维度，建立项目检查线上评分表，分公司质量监管部经理针对项目施工质量进行现场勘察检测，并且使用该报表，进行项目质量情况的分数量化，并且结合问题缺陷，进行系统录入与提交，如下图页面所示：

分公司质量管理部经理提交项目质量情况后，在公司层形成汇总汇总查询表，公司层质量部门负责人可以进行二级单位项目的质量验收情况进行查询管理，针对质量问题发生较为严重或者次数较多的项目，和对应项目经理对接进行管理干预，并且在公司层面还可以根据收集的数据信息，做项目质量管控分析驾驶舱，面向公司高层领导，展示公司整体的项目质量问题发生与整改情况，方便领导从结果性数据反馈的信息干预项目的质量管理，这样就在项目的生产环节从质量角度上进行了精细化数据分析，尽量避免在甲方进行工程验收的时候发现隐藏的质量风险问题，从而扣除质保金，这是项目生产环节针对质保金回收风险管控的第一重保障，及保证项目的施工质量。

此外，A企业还在工程质量部专门设置了客户经理这一业务职能岗位来负责项目质保金的回收催收业务，并且专门建立了质保金的回收进度流程管控系统，录入每一笔质保金的回收计划以及回收进展明细，进行过程的管控，其系统建设思路如下图：

整体系统内包含三条线，首先是质量客服经理需要针对项目的质保金信息进行基本信息的录入，界面如下：

基本信息录入完毕后，质量客服经理可以在综合查询页面针对录入的质保金项目进行查询，并且可以针对每一条项目，结合实际工作点击序号，选择进展录入、甲方扣款、信息修改、计划时间不同标签，进行质保金跟进状态的更改，逻辑如下：

1、进展录入：针对该项目回收进展、甲方是否扣款、回收阶段进行填写

2、甲方扣款：若项目在质量角度上甲方扣款，则进行扣款明细的录入。

3、信息修改：发现基础信息填写错误，该板块可进行基本信息修改。

4、计划时间：若回收节点完成或者后续节点计划变化，则进行该板块更新。

质量管理客服经理针对当前项目质保金的回进展、节点、甲方扣款、完成时间等信息进行维护与更新，实现质保金回收跟进信息的实时记录与反馈；在综合查询页面进行质保金回收情况录入后，客服经理还可以针对项目的质保金回收进展情况进行查询及简单的维护。

进展修改：针对录入细节有误的进展情况可以点击修改标签，直接调整。

进展删除：录入严重错误的进展信息可直接删除，重新在综合查询页录入。

系统内部还有针对质保金金的信息修改记录页面，相关项目的客服经理修改跟进的明细都会被明确记录下来，点击序号，即可弹出该项目自建立起所有的跟进修改明细，可用于项目质保金回收阶段产生问题时的关键责任人追查。

由客户经理填报的质保金的跟进信息，会在公司层、分公司层形成重点项目工作进展看板，供领导实时监控对应项目的回款情况和跟进明细，针对回收情况不良项目进行及时的整改，关键页面如下，这就在工程质量部，针对质保金形的回收形成了第二重风险管控方式，即质保金项目回收进度明细管理。

而在财务核算的角度上，针对质保金回收数据信息，建立专门的质保金管理分析驾驶舱，即是公司层、分公司层领导看到的最上层页面，公司层驾驶舱点击分公司的回收情况可以下钻到每一个分公司，两级驾驶舱分别点击质保金回收推进情况，都可以看到对应层级 的5中所述重点/普通项目工作推进看板，再下钻到明细，帮助领导管控公司整体的质保金回收业务，加速资金回笼。

如此质保金管理系统，A企业案例的演示完毕，从合同签订——工程施工——项目竣工，三大环节入手从回收金额和回收效率的角度上通过设置4大风险管控环节保证项目质保金的顺利回收，该企业也应用这套质保金管理系统在上线应用后加速了5个亿左右的金额回收。

本篇文章介绍到这里就要结束了，工程施工企业信息化发展日益加速，笔者也希望可以和大家一起在这条路上不断探索前进！