战略收缩不可避免！海底捞“求变”之举，星巴克最懂

近期，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，此次关停不会裁员，同时宣布启动“啄木鸟计划”改善经营。快速扩张后及时刹车，足见海底捞的魄力和果断。

海底捞在对外声明中表示，部分门店经营未达预期主要源于2019年开始的快速扩张策略。资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月30日，全球门店总数达1597家。

快速扩张给海底捞造成了几个困扰，也就是声明中提到的：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

对此，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在其“协同共生论”里提到，数字化背景下，组织管理最难的就是边界。边界如果拓得太宽，可能就会无法驾驭。边界不开放，其实你是不能共生。如果边界很窄，你就没有价值跟别人交换。

对企业经营者而言，这就是个两难的问题。快速扩张和高质量发展就像跷跷板的两端，两边均衡用力才能保持平衡，两手自然都是要抓的，但力度的均衡是个很微妙的事情，期间必然是有误差和调整的。只要两端都还没有掉下去，哪怕波动再大，这个游戏还是可以玩下去的。

坦白来说，从海底捞关停门店的举措来看，其对问题的研判和反应还是挺及时的。今年8月，海底捞2021中期业绩报告披露，已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事。加上这次关停门店，海底捞还是一家做事较为果断的企业。

同样的情况在星巴克也发生过，2000年-2008年八年间的疯狂扩张，给星巴克带来门店数量4-5倍的增长，却导致营收与净利润表现不佳，股价大幅下跌，直到2008年创始人霍华德·舒尔茨重返一线才采取关店等变革行动。与之相比，海底捞今日之情况虽然相似，但危险程度还远不及星巴克，采取举措的时机也要好于星巴克。

按照科斯的企业边界理论，确保企业在边界内效率最高、成本最优，这样组织才具有竞争力。从这一角度去理解海底捞的关店举措，可以发现企业的规模增减是有一定规律的，服务于“效率最高、成本最优”原则。星巴克如此，海底捞亦是如此。

星巴克采取关店调整措施后，在2009年7⽉发布的Q3财报中，实现08年第⼀季度以来的⾸次盈利增⻓，公司重回正轨。到2010年财务年度，星巴克收益增长达到了创纪录的107亿美元，全年营业毛利增长13.3%，创下历史最高点。从关店到重回巅峰，星巴克只用了两年时间。

因此，对于海底捞的未来，其实不过太过于悲观。就像经济学家余丰慧在其微博中点评的那样：“压缩战线，调整结构，是从经营管理角度考虑的，是一个明智的选择。在疫情肆虐情况下，实体门店生意没有以前火爆，而且劳动力、原材料等成本都在增加，关停经营较差门店有利于压缩成本。依靠门店扩张，管理能力精力等都要跟上的。只要疫情过去，经济复苏，消费回暖，堂食火爆，整个商业环境改善，景气度回升，包括海底捞等餐饮门店可以根据消费需求随时调整增加的。”（作者：吴迪巧）