文|帆软数据应用研究院 王立鑫

“十四五”时期经济社会发展20个主要指标中，有一项显著的城镇化指标，即“常住人口城镇化率”要从60.6%提升到65%，城镇化大趋势浩浩汤汤，这个数字给“家居”赛道带来更大的潜在市场和想象空间，同时，响应“制造强国”战略，家居行业走在向现代制造行业转型的路上，更优质的供给创新，带来更高品质的家居制造，在迈向2035现代化中国的道路上，家居行业承担了非常重要的责任和使命。

笔者从“十四五”规划中整理了四点摘要：1. 改善人居环境；2. 畅通国内大循环；3.推进制造业高端化、智能化、绿色化；4. 有效破除行业垄断。结合家居行业现状分析出以下四条实质新机会：

机会一：人居环境改善下的旧房翻新和居住品质需求；

机会二：畅通国内大循环下的渠道下沉和市场细分；

机会三：推进制造业高端化、智能化、绿色化下的新专利、新技术、新产品革新；

机会四：反垄断制约给传统企业更加健康和长远的发展通路；

如何抓住上述四条实质机会？对应有四个方向：

方向一：高品质的客户服务，提升中高端用户、客户、设计师的贡献；

方向二：灵活的供应链，服务三四线城市的新市场；

方向三：高成功率的产研，加强技术革新，智慧家居；

方向四：数字化建设摆脱了“大数据”巨头，迎来自主化、场景化的新时代；

上述四个方向很多企业已经在做了，数字化进程加速，往往是从在消费侧、供给侧、产品端发力，那么企业又到如何发力呢？本文围绕这三个发力点，讲述数字化推进实例、思路与经验总结

1家居行业的数字难题

一直以来，家居行业数字化面临着两大难题，可以理解成两条长链：

1.1 「产品」产品链长、品类多、SKU多、非标+标准品长期共存；

图1.1 家居行业产品链

从交房开始，消费者经历硬装设计、装修建材、厨卫、软装、定制衣柜、活动家具六大环节，顺序采购，每个环节都有产品需求，一环扣一环，品类多、SKU杂，定制品大多是非标的，甚至部分活动家具也要非标，长链产品市场下，区分出三类家居企业：

a.「做广」全链产品切入

以宜家为代表，在上游拦截客户，目标是做大客单价，它在全产品链路每个环节把握住入口产品（如沙发），配套产品（如茶几）走OEM、ODM，通过销售驱动产品线的完整，用软装设计能力辅助销售订单，此类做广的企业，SKU较多（运管成本高），中等毛利也是中低净利润；

b.「做深」优势产品切入

以Flou福乐为代表，在单品类中制霸，做到某品类的No.1，通过自产+直销的模式，凸显产品优势同时，保证了产品利润，其核心产品在功能/工艺/核心零部件上有不可逾越的创新垄断优势，此类做深的企业，往往是纯产品设计驱动，少SKU，可以攫取高毛利/高净利润；

c.「做专」优势风格（生活方式）切入

以Harbor House为代表，在单风格制霸，通过顶尖的设计团队，来实现风格（生活方式）引领，在中高端家私市场形成相对垄断，这类产品设计是结合生活方式设计来共同驱动的，此类做专的企业，往往是多SKU（追求整体体验，外厂协同订单），毛利很高，综合来看净利润中低；

1.2 「服务」服务链长、售前+售后服务成本高，涉及系统较多，难以及时管控分析；

图1.2 家居行业服务链

家居行业完整的服务链条，周期是以月为单位的，从分渠道的品牌广告投放开始，吸引流量到页面访问，用户通过线上浏览来产生购买意向，可以在线与客服互动，登记信息预约到店，到店铺后门店设计师接待用户，深入了解产品后预约上门量房，设计师随后出具设计方案&效果图，与客户沟通方案调整后，生成客户订单，进入系统拆分跟踪，产品配套出库后和客户预约安装，由师傅上门完成安装&确收，最终门店&品牌进行回访评价。

在整条链路上，投入了很重的售前+售后服务成本，有的为了保证安装质量，甚至是自有工人上门安装。涉及业务流程&数字化系统较多，难以及时管控和分析。

面对家居行业的两条长链，企业在数字化的进程中或多或少展开了一定的数字实践，带来了一些成果&经验。

Case1. 东莞某陶瓷企业，产供销一体「做深」，出于内外部环境变化，自18年开始产线大调整，东莞仅保留一条球磨线供参观，在重庆、江西、武汉等地建立四条新产线，缩短交货期的同时，通过数字化工具助力四条产线的协同生产，特殊产品科学备料，产能合理化。提升了服务链质量，降低了生产成本。

Case2. 上海某木作企业，致力于高端木生活「做专」，自19年开始研究用户数据，通过消费者洞察、设计师活动等关键动作，将产品的品类、空间、风格、色板、材质等属性细分成21个适销场景，在全国设计师内推广，客单价提升2w，产品在用户的空间占比提升25%。

企业的两条长链决定了数字化的三大发力点：供应链、客户体验、产品研发，下面我们来深入拆解。

2家居行业三大支柱体系（数字化解决的核心问题）

前文提到，消费侧、供给侧和产品端三个发力点，这节我们来体系化的深入了解下这三个点：高品质的用户体验管理体系，灵活的供应链体系，高成功率的产品研发管理体系。

图2 家居行业三大支柱体系

首先，高品质的客户体验管理体系，是指围绕市场消费侧的数字化计划、触达、收集、反馈、改善的PDCA动作；在客户体验管理的过程中，会拉起供应侧需求，要求供应链在规定时间内完成交货、安装动作，同时，客户体验的销售订单&评价NPS会直接反馈给产品端，作为调整产品结构、单品质量的重要依据。

其次，灵活的供应链体系，是指围绕订单展开的外协、采购、生产、仓储、安装的服务闭环，供应天生具备滞后性，所以要做到可视可控和一定的计划性；在供应服务中，也要兼顾客户体验，并且通过成本、质量信息来反馈给产品研发。

最后，高成功率的产品研发管理体系，是指围绕产品搭建的计划、选品、研发、工艺流程；在产品端，通过提升选品和研发投入，来提升用户，对于功能和品质的体验，同时，通过一定的产品标准化手册，指导供应侧的标准化，提升供给侧的柔韧度。

三者各自独立，又互相裨益，对于当下的细分市场来说，企业如果能够将一个支柱做到极致，就能「做广」、「做深」、「做专」，若能够同时做成两个强力支柱，那就将走向行业领导者地位。

三个支柱同时做到极致的家居企业，当前是不存在的。

2.1 高品质的客户体验管理体系——精细化、标签化、自环化

客户管理要走向精细化、标签化、自环化。

精细化，就是精耕细作，仔细研究目标客户，市场划分越小越好，客群分类越细越好，突破市场人员的能力上限；

标签化，就是在客户属性的基础上，结构化组合形成一套套客户标签策略，应对标签要有标准化的营销动作，保证市场人员的能力下限；

自环化，就是搭建计划、触达、收集、反馈、改善的PDCA动作环，“环路”是可以在实战中不断地螺旋上升的，培养市场人员的团队闭环。

图2.1 高品质的客户管理体系

围绕既定的客户管理全生命周期工作流，我们可以将其拆分成7个模块：招募纳新、激活留存、会员分类、目标定位、差异营销、活动复盘、生命周期。每个模块都有2-3个值得尝试的分析切入点，比如会员差异化营销场景，就是通过会员分类、目标定位，筛选出活动人群、商品、及策略，制定营销活动，来实现差异化营销动作，并且对活动价值进行复盘，保证会员销售增长目标的达成，进而推动营销整体达成。

有的家居行业也会关注设计师，通过城市活动周吸引设计师签约，对设计师进行标签分类，也可以用图2.1的客户管理体系，进行合并分析。

2.2 灵活的供应链体系——敏捷化、协同化、柔韧化

供应链要走向敏捷化、协同化和柔韧化。

敏捷化，常见于全屋定制品类，通过系统化订单处理，按订单拆单生产交付。工装对交期尤其严格，往往要求将原本需要1个月完成交付的时间，压缩到15天；

协同化，家居整装有很多配件或者标识，都来自不同的供应商，往往需要协同；除了供应商协同，生产环节内，比如橱柜门板的挖孔位置，也有很多协同点，这是传统模式不具备的；

柔韧化，柔性供应链的提出不足5年，面对全球疫情，笔者注意到，行业内又提出了韧性供应链概念，整个供应链的柔韧化，离不开数据支撑和算法加持；

图2.2 灵活的供应链体系

供应链的数字化，要能及时跟进订单状态，实时掌控变化。以订单进度把控为例，可以展开三个数据分析：

• 核心周期监控：通过对销售交付周期、合同交付周期、生产完成周期、实际交付周期、在库周期、库存周期等关键周期的监控、改善与调整，达到订单整体的均衡化、敏捷化；
• 进度趋势总览：包括产品成型进度、入库进度以及出库进度，可以结合过去2年的表现和订单数，判断走势；
• 不同交付周期订单量分布：统计不同交期（包括提前入库、逾期交付）的订单数量，来警示逾期订单的占比较高，逾期时间过长等问题；

订单理赔也是供应商管理的一个有效手段，通过核心KPI的监控，拉开时间线进行趋势分析，对比不同区域、供应商、品类、单货号来找到理赔的最细粒度问题点。

2.3 高成功率的产品研发体系——元素化、标准化、空间化

产品研发要走向元素化、标准化、空间化。

元素化，产品设计不仅仅满足于品类、材质、色板、标品等固有属性，还要建立面向消费者的元素、剖析畅销元素，结合时尚潮流元素、竞品主流元素进行更细粒度的产品研发，让“感觉”更加“具体”；

标准化，面对越来越丰富的市场需求，SKU宽度加速碰撞，研发款数在增加，中单款数不变的情况下，成本非常高；产研降本的有效动作，就是流程标准化、图纸标准化、计划合理；

空间化，所谓空间就是不同户型下的房间分区。空间化对产品的结构提出了新的要求，不仅仅品类结构要能打，不同空间下的产品结构也要优胜，未来，空间分割的需求会越来越多。

图2.3 高成功率的产品研发体系

高成功率的产研体系，要做好四个方面：定位目标客群，分析畅销元素，洞察市场规模和监控研发人效。

• 定位目标客群，要求我们分析消费者的基本信息、消费力信息、消费偏好信息，基于典型目标用户，构建消费者画像，围绕热卖元素展开设计。

图2.4 定位目标客群

• 分析畅销元素，也就是构建商品ABC，对不同类别的商品进行元素赋予，保证合理的元素组合，均衡的布放在ABC三类商品中，实现单品畅销的同时，达到结构的最优，尽可能满足目标消费者的选择需要；
• 洞察市场规模，通过对行业大盘、品类规模、单品竞争力分析、畅销排行的分析，全面的分析外部环境下的增量、存量、发力点和顺位，指导产研在产品战略上占据上风；
• 监控研发人效，对研发人员的产出综合监控，从任务达成率、出图成功率、色板转畅率和销售贡献率四个角度综合衡量员工的人效，体现在季度报告中，指导对研发的投入金额；

2.4 数字化是联结体系的有力武器

过去，我们通过搭建各个职能中心，来联系三大支柱体系并且额保障运转顺畅；数字化的进程，可以更加紧密和高效的联结三大体系，数据源于业务，又能高于业务；笔者相信，随着数字化的建设推进，必将托起三大支柱的质变飞跃。

结语

“小楼一夜听风雨，深巷明朝卖杏花”进入新的“十四五”经济时期，数字化建设成果如雨后春笋般冒了出来——“数字经营分析平台”、“智慧车间大屏”、“集团数据展示平台”、“门店上样”、“网点进驻趋势”、“商机漏斗”等等一系列应用在家居行业内规模化增长。本文只是浅谈对家居行业数字化的顶层设计理解，期待有更多家居行业数字化落地的成果，能够被大家分享、解读、实践，为中国的家居行业数字事业添砖加瓦！