从0到1，探索数字化转型之路

引言

“数智创新”——现在越来越多的企业开始提起这个概念，在这个产供销流程效率大幅提升的当今社会，如何使用数字化给企业带来变革式流程创新和发展，成为了大家共同探索的话题。我们不妨可以从0开始，看看银轮股份是如何建设自己数字化转型的道路的。

一、公司简介

浙江银轮机械股份有限公司是一家专业研发、制造和销售各种热管理和尾气后处理产品的民营股份制上市公司，现在全球拥有全资、控股子公司40多家，是我国热交换器行业首家民营上市公司、行业标准的“组长级”起草单位和国家制造业单项冠军培育企业，换热器产销量连续十几年居国内行业前列。​​

​​公司在发展过程中始终坚持“行业引领、产业报国”这一目标不动摇，围绕“节能、减排、智能、安全”四条产品发展主线，形成了“商用车与非道路热管理、乘用车和新能源热管理、发动机后处理、工业和民用换热”四大产品平台，同时秉持“文化银轮、技术银轮、品质银轮、体制银轮”的发展思路，始终追求致力于在热管理领域成为受人尊敬的世界级优秀企业。公司以“人才、管理、工厂、产品”这四个国际化指导公司的全球化发展，在国内分别在湖北、山东、上海、江西、广东、江苏、广西、重庆等地建立了生产基地，在国际打造建立了欧洲、北美战区，形成了亚洲、欧洲、美洲三大总部，客户遍布北美、欧洲、中东等全球40多个国家及地区。目前，公司员工近8000名，2020年实现销售破60亿。

信息化背景和痛点

银轮从02年开始成立专门的信息化部门，开始搭建各种信息系统，例如erp、plm等，其中还包括一些三维数模、全面预算系统等，但是并没有达到预期的效果，究其原因，是因为各个业务系统的数据都为自己服务。例如，erp中的成本核算，需要人员重新输入数据才能够得到想要的结果，并且跟目标达成情况无关，如果要看成本的目标达成情况，又要拉另外系统的数据出来看。这样其实反应的是数据无法关联，无法产生真正的价值。即便是上了大量的信息系统，还是有很多报表需要线下手工处理，由于时间效率等问题，最终也无法实现支撑决策的目的。

银轮是怎么发现这个问题的呢？在使用的过程中，例如业务部门在使用系统的时候发现毛利率低，但是原因很难找，需要花费很长的时间去各个系统中计算它，并且由于excel手工计算的原因，即便是计算了出来，结果也无法使人信服。因此信息部门发觉系统中像经营指标等一些传统的指标在原先的报表中是基本涵盖的，底层的查询报表等也都具备，但是唯独缺少了中间流程性的指标和管理性的指标，这些指标是需要各个系统的数据进行关联才能够得到。银轮还发现，因为各部门汇报的口径不统一，领导无法使用一个标准量化的衡量尺来核对数据，进行决策，因此数据的利用率是相当低的。

解决方法与思路

银轮决定打破数据孤岛，将不同业务系统的数据整合抽取出来，进行汇总，建设了一个企业的大数据决策平台，再将这些数据进行调用和分析使用，搭建不同层级不同主体的数据报表。一期项目先针对销售，利用“小步快跑”的形式，先采用试点，后进行推广。并且针对销售部门，也做了不同层级的看板——高层领导的驾驶舱、部门经理的管理分析报表以及底层执行人员的数据录入、查询报表以及一些流程的流转。并利用“倒逼”的方式，完善当前的数据，当领导关注哪些数据又看不到的时候，可以要求一线员工进行填报，当发现数据出现问题的时候，领导通过钻取去看详细的经营分析报表，再层层下钻，查看底层明细表，最终串联数据并发现问题，最终实现一个良好的循环和相互推动的效果，做到数据的高效、准时、准确。

项目效果

一、领导驾驶舱

高层往往需要看公司总体经营的数据和趋势情况，如果指标出现问题或者没有数据，会进行数据追溯，通过点击下钻的方式，查看详细的经营分析报表以及更明细的底层表。如果是缺乏数据导致的，可以让一线员工通过填报的方式补足数据，如果是管理上出现了问题，可以督促管理人员及时提交分析报告，从而达到纵观全局而管理细致的目的，形成一个良好的循环，改变以往底层数据不录入，领导不关心人工处理的数据的状况。

除此以外，考虑到数据的敏感性以及使用的便捷程度，信息部门还做了一些移动端驾驶舱，以应对领导不在电脑旁，无法及时查看公司经营状况以及对于平台使用操作不太熟练的情况，将经营数据、包括项目、销售、财务等数据直接通过推送的方式推送到领导手机端，这样在高层领导出访客户的时候可以更容易了解该客户的情况，包括去年的销售额、质量问题、重大事项等等，在客户拜访前能够提前掌握作足够的信息，做到心中有数。

二、生产管理

公司内部生产部门在推行精细化管理，需要每小时填报每个产线的纸质表，如产量、报废、报废原因等信息，造成工人工作量巨大，填完之后还需要有专人收集信息并填入电脑中，通过公式计算出结果，再传输到现场看板上，耗时耗力，非常麻烦。因此开发了手机端填报页面，员工通过手机端就可以把这些数据填上去，选择产线、产品，自动可以统计出结果并在大屏上实时展示出来，这样可以减少流程中的步骤，极大节省了数据处理的时间。

建设心得

首先，做好企业的信息化建设，要做到知己。要对企业的信息化水平有一个清晰的认知，包括数据质量、信息系统现状、使用情况等，当前处于什么阶段，下一步要建设什么，要有明确的规划。“就好比做菜，菜不好的话也做不出好东西”银轮股份的CIO杨杰说道。数据质量非常关键，如果企业对于数据有大量缺失的问题，那么是无法去做到数据资产的利用的。其次，数据分析的另一个重点就是需求管理，很多企业在项目的过程中发现项目结果和提出的原始需求相差甚远，其中延期也非常多，是因为没有做好需求管理，企业要梳理清楚项目的目的、过程以及做好各个节点的控制。其中很重要的一点是要控制好人力资源，如果完全由外部的人员来开发，等项目人员离场，系统的后续性无法得到保障，新的需求变更响应时长也会由于新的人员而变得更长。

其次，要考虑到知彼，也就是了解整个市场有哪些好用的可持续的软件。“帆软非常难得的一点是它有全面的生态圈，打造了成熟的体系化内容社区，在项目的实现上和项目的初始目的可以达到一致，这是我认为非常难得的”杨杰先生评论道。当然，也要考虑到自主开发和二次开发的能力，如果软件不支持自主开发，那后续的项目可能会受到影响。

最后，银轮在建设信息化的过程中发现，它基于业务场景邀请不同的软件供应商做项目，但是最终缺乏一个全局的优化。因此，银轮建立了一个专门的团队来进行运营，统筹整体的信息化结果。因为业务和IT之间由于思维模式不同，存在大量的沟通阻碍，只有IT懂业务，才能开发出更适合于业务的功能需求，而不像一些软件供应商，是从系统功能的角度来考虑，而非结合整个业务场景以及整个公司的实际情况综合考量。

尾声

一个成功的运营模式加上一个先进的信息技术，会得到一个昂贵而又成功的运营模式。企业在进行数字化转型的过程中往往会遇到多种难题，有的是因为业务部门的不支持，有的是因为管理模式的问题，归根结底，企业的数字化转型不在于数字化本身，而在于企业组织全方面的数字化和管理的变革。企业需要时间和努力来逐渐改变现状，打破僵局，让企业的经营达到精细与创新的双变。