“零代码创新应用”—— 建筑企业项目管理新模式

帆软数据应用研究院 吴仲修

迎接信息化的浪潮，逆流而上

《“十四五”数字经济发展规划》的发布，已经充分的说明数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，无论是和信息数据关联较为紧密的金融类行业，还是管理模式相对传统的工程、制造类行业，都逐步走上了数字化转型这条任重且远的道路。

对于建筑行业而言，根据Gartner发布的最新行业信息化研究报告结论可得，建筑类企业的数据化程度相比其余各行业的滞后很多，作为刚冲出起跑线的选手，大部分企业都还处于业务管理系统的选型与建设阶段，企业中各个业务条线的工作人员还主要用excel等工具采集、统计管理着业务的数据信息，这样的现状，纵观整个信息化发展的阶段可以取一个代名词即为“缺数据”阶段。

俗话说“万事开头难“，对于处在数字化转型初期的建筑施工类单位，不断完善内部的业务管理系统的同时，也会碰到各式各样数据与管理模式结合的问题。就拿其中的核心业务板块——工程项目管理来举例，目前项目管理系统已经是施工类单位普遍运用或者主要建设的信息化应用，但从业务应用情况的视角评估，项目管理系统似乎并没有带来其业务管理提升的预期，一线项目的整体使用情况也并不理想，这是因为项目管理系统的建设逻辑和施工单位项目管理的多套业务逻辑不能完全适配。如果区分施工类单位的项目管控逻辑，那么可以结合企业的组织架构划分出两种核心的管理方式，一种是从企业管控层即集团层、公司层出发的项目管控逻辑，另一种是工程项目现场的业务管理逻辑，前者注重的是项目各项流程都可以标准化的执行、上报与审核，而后者则是以推动项目工期进度为核心来进行的，即秉持着“怎么快怎么方便怎么来的”理念，且一线项目的管理由于不同的项目经理的管控方式有所差异化，也可能造成一些操作流程上的改变，所以企业仅凭借建设一套项目管理系统来应付多种项目管理逻辑，就显得有些吃力了，而满足不了业务人员的需求，系统的应用情况自然会每况愈下。

解决项目管理问题的数据应用——工程云助手

这个时候有些同行应该会不禁发出这样的疑问，那对于工程项目管理来说，应该怎么有效解决上面分析的问题呢？难道要针对不同的项目都有一套自己的系统才能满足业务应用的需求吗？答案当然不是针对每一个项目高成本开发一套信息化管理系统，就算企业有经济实力去这样做，项目工期和系统开发的时间周期也匹配不上，无法应用。根据上文分析的企业系统建设情况和项目管理逻辑的差异化问题，可以总结两个关键词分别为“成本高”和“不灵活”，从这两个视角切入来探寻问题的解决方式，就会变得清晰而有迹可循。

这里可以关联引用一下Gartner在《2021年十大数据和分析趋势》中提到的一个概念性词汇“组装式数据分析”，对该词学术派的抽象解释本文就不过多阐述了，简言之，这个概念性词汇强调的是一种新的灵活化、模版化、结合低代码或零代码技术且复用性较高的新型数据应用，如此看来，这类创新型的数据应用似乎是解决上述问题的一种有效途径。本文主要想给读者介绍的就是一种类似以上新型数据应用的工程项目信息化管理应用——工程云助手。

这个新应用本身是由云端应用开发形成，不同于企业现阶段广为使用的项目管理系统，这种saas化的模式注定了它天生有着成本低这一优势。从实际使用的角度而言，一方面云助手本身内置项目管理进度、物资、设备、商务、劳务、质量、安全、技术等多种业务模块的通用化管理流程与模板，使用者可以直接应用于某个项目管理，在不同项目之间也支持模板的拷贝复用；另一方面，其通过简单如“拖、拉、拽”操作就能实现管理表单配置和流程设定的功能优势，让项目管理人员可以直接结合自己项目的管理现状来进行表单内容与流程的设定，这种“零代码”的优势降低了工具的使用门槛，也解决了上文提到的项目管理系统和业务管理逻辑不适配的关键问题。此外，工程云助手内置的不同业务模块的模板也是相互独立的，拿这种“松耦合”的设计逻辑和各个板块流程环环相扣的“紧耦合”项目管理系统对比不难发现，从工程项目现场管理的视角来看，前者更加适配实际的管理应用需求，项目现场的各项业务的发生时间并不会按部就班的按照一套标准化流程进行，对于“紧耦合”的系统逻辑，一旦业务的发生时间和本身系统的设定有冲突，就会产生一些不必要的数据录入或者流程停滞的问题，这也是导致企业项目数据化管理核心问题“数据质量低”的关键因素之一。而工程云助手这种模板独立“松耦合”的应用逻辑，再加上其本身“零代码、高灵活”的特点，相当于是每一个项目都可以按照项目经理的管理需求，或参照内置模板、或结合其余项目的管理模板，“量体裁衣”化的轻松配置出自己项目的数据化管理应用。

工程云助手除了有上述满足单一项目管理逻辑的优势之外，从更加宏观的视角，也可以探索其用武之地。对于工程项目管理而言，满足其内部项目管理需求是管理好项目的基础条件，但其实项目中关联管理各项业务的还有很多角色，这里可以引出一个较为宏观的项目管理关系构图，称之为“四方三域”，如下图所示，包含内部管理方、客户方、供应商方和监管方。工程项目管理需要建立这四方的业务联系，但四方对项目结果的期望与关注要点却略有不同。客户方最为关注项目进度与交付质量，以及与项目的计量付款结果；监管方最为关注HSE的标准执行，所监管的项目不要出现HSE和质量问题；供应商方最为关注为项目提供的材料、设备、分包、劳务等服务的交付、计量验收与收款；内部管理方最为关注项目的收入与成本两方面结合的项目利润与现金流。工程项目云助手为了关联统筹四方的期望，所有业务应用在其内部可以大致分为三大区域：首先是进度牵引区域，项目管理首要是分解项目目标，以进度为牵引进行各类资源调配，进度管理直接影响对甲的计量验收以及项目收入；其次是成本管控区域，通过进度分解带来的成本清单，进行采购与施工计划的链接，针对“人”、“材”、“物” 建立从采购、合同、使用、计量、支付的全链条成本管理思路；最后是交付保障区域，除了收入与成本两方面，对于交付质量与监管合规的保障也很重要，目的是进行质量、技术、HSE几方面的管理，防止项目上出现质量与安全等风险。

而前文所谈及的管理逻辑，仅仅是围绕内部管理方的需求来考虑，而这种协同化的“产业互联式”应用需求，也是企业内置业务管理系统无法满足的。从概念性的维度阐述了诸多工程云助手的优势，下文就结合一些实际的业务应用场景来具体演绎一下云助手的操作功能。

工程云助手应用场景演绎

这里就以项目管理业务条线中最为基础且重要的板块——进度管理来举例。工程云助手内置的进度业务模板可以方便各项目快速依据工程形象进度直接评估对应的工程产值。针对不同工程项目，其WBS分解后的分部分项、工序构件以及对应的工程量与产值进行累计、年度、季度、月度、周度计划的编排，之后通过产值日报填报每日完成的分部分项、工序构件的进度，即可依照WBS编写的工程量自动计算实际产值，减少了项目一线人员统计汇总数据的工作压力，对于管理这而言，还可以通过设置数据分析仪表盘进行实际产值和各频次计划的对比分析，形成项目总体进度计划监控分析体系，对滞后的进度进行工期预警提示，方便项目进度的纠偏管理。此外，由项目人员每日录入的施工日志表单可以直接转化成打印版本，并且支持打印模板格式的自动编辑，方便项目人员快速生成纸质版文件满足线下管理的签字确认等应用需求。也为后期给客户方的进度验收做了文档留底。除了进度管理板块以外，工程云助手结合项目管理实际业务的模板与功能还有更多条线的应用案例，本文就不在此一一阐述了。

对于国内目前工程项目管理的大环境而言，无论是已经存在了较长时间的各家项目管理系统，还是类似本文提到的新型云应用，可谓是“八仙过海、各显神通”，而在这样信息化发展如此迅猛的今天，这种“诸子百家、百家争鸣”的现状也激励、鞭笞着各种工程项目管理的数据化产品与应用不断地创新和迭代，这或许将带来一个行业核心业务管理模式的变革。正如文章开头《“十四五”数字经济发展规划》中提及的“数字经济将为主”这一趋势，传统的工程建设行业发展数据化的势头如雨后春笋一般日渐迅猛，而我们这些行业的数据工作者需要秉持着“吾将上下而求索”的精神，在这条漫漫道路上不断的探寻与摸索。