引言——随着集中供地、三道红线等等房地产政策持续收紧，数字化助力房企降本增效成为主旋律，但其中营销费用作为连接市场与客户，直接影响收入的一项，过去严控的风向不明显，管理思路更多是“支出可知可控、以最大化驱动营销目标达成为主”，近些年净利润率一度跌破两位数，利润压力的不断增大，使得营销费控数字化越来越多被提及，要求“控超支、降费率、提费效”等主要目标能同步推进。

营销费控创新既重要，又敏感

试想某个100亿规模的房企，在保证业绩正常增长情况下，费率从3.5%下降到3%，就能节约5000万左右成本，而营销费控成果特别突出的中海，规模破千亿，费率同时能做到1.9%，其降本规模可以想象。但要用更少的费用竞争更优质的渠道、示范区从追求美观到追求实用、再切出必要的费用投入到数字化营销，很容易掉到“既想马儿跑，又不给马儿吃草”的陷阱中，从而给销售指标顺利完成、营销策略与执行实施效果、操盘水准与集团现金流带来巨大负面影响。因此，针对其特殊性，在企业实施营销费控创新决策前，有必要对其组成的特点进行充分剖析。

不同房企管理模式不同，会导致涵盖内容不一、科目划分方式和颗粒度不一，但特点是相通的，除营销全盘代理的房企外，业内营销费用按性质大体可分为两类：

（1）面向营销团队的一系列人员费用，主要包括基本薪资、奖金、补贴等，目的是凝聚营销团队，保持积极性与战斗力，通常占比为25~35%：

a. 基本薪资，由HR参考业内水准然后划定某个百分位落实，常见的是七五分位，强行压缩比例必然造成反弹。

b. 奖金，营销团队的主要收入，克扣奖金等同于革命，常规做法更多是建立佣金管理体系、末尾淘汰体系形成正向激励效应。

c. 补贴，福利性支出，弹性较大，占比很低，而且HR普遍认可的原则是“由俭入奢易，由奢入俭难”，有些福利不上则以，一旦上了则很难下马。

图1 来源：网图

（2）面向营销业务的一系列费用，主要包括渠道与自拓、策划推广、案场与样板房等销售设施，目的是在产品与用户间建立并不断加深连接，直至最终成交，通常占比为65%~75%：

a. 渠道与自拓，占比大致在30%~60%，2020年上半年，我爱我家二手房业务和新房业务共实现总交易金额(GTV)1600亿元，同期，贝壳找房达成了1.33万亿元的平台成交总额（GTV），而且渠道越来越贵，分销费达到6%乃至更高，可以说渠道是地产营销高度依赖的咽喉，降低投入意味减少产出的风险，加大投入就要承受越来越高的单位成本。

图2 来源：PropTech研习社

b. 策划推广，占比大致在10~20%左右，有的企业预算足以支撑全案广告，有的企更加注重小而美的活动，但无论如何做，该项的三个特点是一致的：投入产出比难以计算，部分支出已成为业内标配（例如媒体维系），临时和加急等容易导致操作不合规极容易导致超支。

c. 案场与样板房等销售设施，占比大致在10%~15%左右，为了给客户好的感观印象和服务体验一般会尽可能提升吸引力，但在不同规格的案场和购房者交流过后，发现项目定位决定客群，而提供的客户体验与置业动机相匹配才是核心，多余的支出都是浪费。

基于营销费用重要性及敏感性的共性分析，企业从“支出可知、以最大化驱动营销目标达成为主”的思路具体应该怎样转变，并完成费控数字化体系建设，仍需确认费控的整体原则。

解构两大营销费控原则，寻找科学的方法助力降本增效

每个企业都有不同风格的费控原则，产生很多截然不同的体系，帆软数据应用研究院经过归纳总结，重点对于两大主流方式进行剖析。

1、解构”严控总额，滚动过程“原则

严控总额是指，年初依据销售计划和营销费率参考值划定营销费用池，通常在2%~8%范围内（视具体业态、管理口径而定），譬如商业地产的费率通常为2%~3%（不含开工开业、售楼处、建筑面积测量、产权交易、物业空置房费、营销副总工资及工资性费用），由项目向城市公司、区域公司，集团逐层汇总，总额一旦审批确定，不轻易修改。

滚动过程是指，过程支出与划拨，由下级营销组织自行管理，如若当月预算超出仍需申请，可向未来月份借预算，或者业绩预测将超卖，可申请按费率调整销售计划与费用池，完成过程的滚动调整。

特点：充分放权，一线的自主决策权较大，可以控制什么时候多花点，什么时候少花点的节奏。

2、解构”按月严控，动态调整“原则

按月严控是指，完成年度综合预算分析后，以月为单位来做营销费用的具体预算、评估、费用下发和强控，原则上每个月的费用预算都是不允许突破，且不滚动的。

动态调整是指，月中发现实际销售收入（或可实现销售收入）相对于目标销售收入过低或过高，根据预测收入对营销费用额度进行调整，金额经营销部、财务部和相关高管审批后即可通过，对此帆软建议基于认为签货值和转化周期进行预测，因为认转签周期一般为8~15天，因此每月中开展预测会更准确和及时，当然根据每家企业实际情况做调整。月底基于项目特点、竞争态势、预期定价、签约完成情况和去化压力等因素，对下月的营销计划和费率进行调整。

特点：相对集权，需要成立专门的部门，集团可以控制到每个月、每个项目、每个科目该领多少费用。

3、透过四个支点“掌舵”营销费控

任何管控的关键动作之一是发现与分析问题，其中最核心的环节是通过指标加以量化，因为没有量化就没有考量，没有考量更谈不上洞察与分析，想把营销费控做好要从管控目的和内容中抽象出可量化的核心管控指标，以此进行驾驭。

（1）营销费用进度。

集团、区域、城市公司、项目相较与年度、半年度、季度、月度的预算使用比例，在于衡量预算使用进度是否正常，对超支加以控制。重点在于如何评估是否正常，通常我们会结合签约进度、时序进度综合评估是否过快，但过去也发现衡量已产生费用进度会出现新申请的费用支出后超支了，因此在也会加上申请中未实际发生的费用辅助看进度，譬如时序已过80%，签约进度不到80%，已使用费用75%，但新申请的费用+已发送费用已经达到预算的90%，这不仅意味着容易超支，也意味着费效不高。这项指标适用于所有营销费用细分的管控。

（2）营销费率。

营销费用在签约金额的占比，所谓降本增效，各大房企对比的最终成果指标就是费率，用于衡量营销费用撬动签约的能力。但管理口径和模式的不同，盲目对标低费率房企是不可行的，容易搞垮自己营销模式，通过参观学习可以去了解别人的优秀经验，但关键还是自己和自己比，有没有从3%降低到2.8%，降低到2.1%有没有限制了市场竞争力和营销规模的发展，等等问题，落地过程中类似成本管理，仅看费率是不够的，容易事后诸葛亮，变成算账先生，加入动态费率这一过程指标，更容易洞悉计划执行偏差，以及按计划执行下去最终能否达成目标。这项指标也适用于所有营销费用细分的管控，特别是对于面向营销业务类型费用中的策划推广，甚至可以细化到二三级科目，解决了难以量化的问题。

（3）人均效能。

签约金额除以在编人数，用于衡量营销团队人员的单位产出，内外对标后对营销团队人员配置和佣金体系进行优化。适用于管控面向营销团队的一系列人员费用。

（4）费效。

签约金额除以投入费用金额，一般以渠道为维度，项目为颗粒度，用于衡量渠道的投入产出比。通常会综合来电人数、来访人数、访转签率、获客成本、成交成本等指标作为产出指标，来评估渠道质量以及优劣势，优化渠道组合，逐渐扶植自拓渠道。适用于面向营销业务类型费用中的渠道与自拓。

4、两大费控原则优劣对比

无论营销费控业务如何创新，都要为结果负责，因此不同原则的优劣势的对比不能从单一维度片面展开，以终为始，结合管控目标进行利弊分析会更加全面与科学。

笔者对优劣势的分析可能不够详尽，但基本可以看出，两种思路没有绝对的优劣，笔者和国内若干家房企交流后，第一种思路更普遍，更容易进行数字化落地，因此接下来将围绕第一种思路介绍营销费控平台的建设思路，第二种思路中旭辉已经走得比较远，希望成功后可以输出更多的优秀经验。

搭建营销费控数字化平台，武装决策大脑与管控抓手

从内部组成的特点和管控原则中可以看出营销费控不是一刀切的事情，控制的过程需要因科目施策、因城施策、循序渐进，因此选择匹配企业的费控原则，抓准四个管控基本点后，想好掌握集团的每个区域、城市公司、乃至项目的营销费控节奏，数字化手段必不可少。

首先，要打破系统壁垒，使营销费用、销售、CRM实现数据一体化，建立数据中心，在此基础上梳理指标、预警与分析体系，使预算编制与分析控制实现平台一体化。

图3 费控平台架构

其次，滚动调整的过程是落地”严控总额，滚动过程“原则的核心，一定不能单凭经验，而是综合分析体系的成果，为每个项目配套标准的决策辅助应用。

图4 滚动调整压测模型

第三，抓超支、抓费率、提人效、提费效不能沉入数据的海洋为了分析而分析，一定要通过合理的分析方式发现问题，追踪主因，定位优秀项目。

图5 费效分析落地

最后，以不同类型费用的特点和数据结果为抓手，进行优秀经验的提炼与复制，总结出适合自身发展的费控策略，譬如：

（1）围绕降本，紧缩编制，在项目集中度和客户口碑好的地区，实行跨项目营销团队共享；依据项目定位和产品设计，制定与之匹配的标准化配置，并在项目密集的地区进行资源共享；整合服务于营销的供应商，以批量化换取让利，面向初次来访客户以电子户型图取代纸质版，二次来访后赠送打印有签名的纸质版与小礼品。

（2）围绕增效，注重让奖金发挥更大的作用，而不是注重削减占比，精挑细选费效比高的渠道、坚持具备自身特色的线上售楼自拓。

总而言之，行之有效的办法便大规模推广，利用营销费控平台监控成果与风险，不断完成PDCA迭代，文章篇幅有限不展开叙述营销费控平台搭建细节，后续将围绕营销费控数字化持续更新相关文章，敬请期待。